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商品訊息描述

天然 黃玉 金元寶 擺飾 一對(每個長約50mm)



【 黃
超值推玉 簡介 】

黃玉最主要的功能為聚財,主偏財。辦公室或住家裡面擺幾個黃玉,可以聚集財富因緣,能加強偏財運,有利買彩券、股票、基金等投機性的投資。

色能量更是智慧與喜悅的象徵,可以令我們充滿自信,並有減輕恐懼、排除內疚感。



自古以來元寶不僅是代表高價的貨幣,更象徵為金錢與財富元寶造型就好像是錢母的意思一樣,為您生出源源不絕的錢財來喔!


黃玉元寶的外型渾圓、成色潤澤,在住家或辦公空間的吉位擺放黃玉元寶,不但有財富就在身邊的愉悅感,更是激勵自己達成目標的幸運物品!



建 議 擺 放 位 置



可擺放在辦公室的資料櫃或辦公桌、店面收銀櫃台、書桌、置物櫃、化妝台或玄關等地方。

可將元寶放在住家空間中最大的窗戶或窗台邊,將戶外之財氣都吸納進來!

可將招財黃玉元寶拿到個人住處附近的土地公廟或香火興旺的廟宇,順時鐘方向繞3圈過個香爐淨化,加強祈福能量!



請放在家中財位公司店家的櫃台上,

催旺財運讓財庫滿盈喔!

出貨前皆已淨化加持過,請直接過爐啟用。

商品訊息特點









◎尺寸:50 × 35 × 35(mm),每只有些微差異,隨機出貨!!
◎材質:黃玉
◎產地:巴西
◎顏色:天然黃
◎重量:77~89公克/每只

◎每組2只,天然物品,色澤不一,隨機出貨!!
◎水晶玉石類皆為天然礦物,難免會有些微天然紋路或冰霧等情形。
◎ 本產品網頁因相機拍攝畫素關係,圖檔色澤可能會略有所差異,以實際商品為準。







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下面附上一則新聞讓大家了解時事

中國時報【廖珮妤╱介紹台北報導】

台數科購買東森電視案沸沸揚揚,不斷被外界質疑有中資介入。國家通訊傳播委員會(NCC)昨舉辦「東森電視股權轉讓」公聽會,台數科數度強調絕無中資,資金來自台灣四大銀行團聯貸,提供足額擔保品,「透明且清楚」。

台數科表示,集團是來自於中部,台灣純本土的系統業者,並無在大陸有任何投資,購買東森電視資金來自於四大銀行聯貸,並提供足額擔保品,本案絕無中資。

對於購併東森案的111億來源,台數科表示將透過金融機構聯貸及自有資金等方式支應。對於外界質疑是否槓桿操作比例過高,台數科表示聯貸金額僅占企業總價值266億元之50%,金額並無不合理,且將辦理現金增資30億增加自有資金比重。

與會的聯貸銀行代表中信銀副總楊雅麗澄清,台數科這次槓桿比例一開始在4倍左右,半年內增資完成,會更進一步降至3倍以下,比起業界槓桿比例大多在5至7倍,此案是過去幾年來有線電視產業大型聯貸案中,借貸比例最低的。

除中資外,外界對於台數科購買東森電視屬於「垂直整合」,是否有違「反媒體壟斷法」,輔大林維國教授認為以台數科在有線電視系統的市占率僅10%,購併東森後在頻道占比僅15%,應無媒體壟斷問題。

台師大教授陳炳宏表示,台數科購併東森電視後,「系統不大、頻道不多」;離媒體壟斷應有一段距離,但他呼籲為了避免爭議,NCC應盡速提出反媒體壟斷法。

中原大學教授陳志民分析,此交易案看起來,不管水平還是垂直整合,在結合後市場佔有率都不高;不過他提出NCC要關注垂直結合後,會不會進行策略性的封鎖或排除,會不會出現拒絕授權的狀況。

台北科技大學江雅綺教授認為,防止媒體壟斷最重要就是「引進新競爭者」,「垂直整合」未必等同於「垂直壟斷」,若阻止新競爭者進入市場,其實是在強化現有的壟斷的機制。

工商時報【鍾志恆】

金融時報報導,有些執行長能挽救企業免於倒閉,有些則能把本已優秀的企業推往另一個高峰,但像樂高(Lego)執行長納斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)那樣,上台12年就同時達成這2大任務的卻是少之又少。

現年48歲的納氏去年底卸下執行長的職責,並將在今年5月成為樂高董事長。他從小就喜歡樂高積木,直到現在也沒改變對樂高積木的興趣,但曾經擔任麥肯錫顧問公司顧問的他在2004年臨省錢達人危受命成為樂高執行長時,卻沒有任何童年時的夢幻。

他當時簡潔有力地提出5個經營階段:求生存、決心、緩步成長、加快成長、跳躍式成長。

納氏是首位非創辦人克里斯蒂安森(Ole Kirk Kristiansen)的家族成員出任樂高執行長。他上任的首要任務是讓公司停止虧損,因為當時外界已預計持續虧損和過度擴張的樂高隨時會倒閉。

為了讓財務止血,納氏嚴控公司的現金部位、不斷賣出像主題公園和電玩等非核心的業務、並持續為樂高的組織瘦身。像海外的駐點不是縮編就是關閉,讓其丹麥總部所在的比隆再次成為集團的中心。

渡過求生存的階段後,他接下來專注於生產力和定位。除了把大部分的積木生產轉往匈牙利和墨西哥等生產成本低的地方外,還努力重振樂高的品牌地位。

在2009年到2011年期間,他認為公司已到了第3階段,能重新恢復業績成長。但他強調,每當公司的業績成長,各種問題就會被拋諸腦後;成長就像糖衣那樣,會把問題覆蓋起來。

隨著樂高的經營愈來愈成功,公司又遇到新的問題。2012年,樂高年營收平均成長17%,但得不斷因應情況來維持成長率,甚至追求更高目標。

納氏為此而成立一個20人的管理小組,經典產品在每個月一次的行政委員會上對公司高層做報告。他的想法是讓樂高的供應鏈能繼續順利運作。他說,若要在產品設計上做決策,就必須考慮到生產的問題。

2014年是納氏當初提出5個階段的最後一個,因為樂高已排除萬難而不斷壯大。

儘管如此,納氏始終懷著危機意識。因為在公司壯大後,原先的成功方法,就不能再保證成功下去,因為新的問題也會伴隨而來,像行政作業上的形式主義就是其中之一。當公司規模愈大,這問題就愈大,也愈難找到合適的人才,也很難維護企業精神。

像樂高在中國設新廠房,來服務這個持續快速成長的亞洲市場,但不管是納氏抑或承接他成新執行長的佩達(Bali Padda)都要極努力去確保中國廠跟其他地區的廠房有同樣的文化與價值。因此,在雙首長制原則下,中國廠會有1名具經驗的樂高總經理,跟1位新的中國總經理一起合作。

樂高已在倫敦、新加坡和上海都設有辦公室,但這讓樂高又遇到納氏2004年上台時的因擴張所引發的問題。納氏說,比隆仍然是公司的中心,而當地的新總部大樓也在興建當中,外觀是讓人印象深刻的樂高積木屋以呈現公司的品牌。他強調樂高很謹慎地不失去自己的靈魂。

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